Het kantoor is vrijwel leeg. Op Monique na die toch al nooit wat zei. En Henk die altijd ‘ergens‘ een praatje maakt en iets ‘ergens’ te doen had maar niemand wist wat. De overige collegae zijn weggesaneerd … met oprotpremie. Frenk mocht blijven, ‘gefeliciteerd’ zeiden zijn collega’s, ‘fijn voor je’, maar niets is minder waar. De leegte doet pijn.

Jarenlang was het goed gegaan. Het bedrijf, ‘Facility Advies BV’ groeide en Frenk groeide mee. Hij kon zijn geluk niet op want met de toename van de omzet en de winst kwamen meer medewerkers het kantoor binnen. Op basis van anciënniteit ontwikkelde hij zich van junior tot senior medewerker. Het was een gezellig kantoor met grote collegialiteit en veel humor. Van beide bleef weinig over, de collegialiteit verdween als sneeuw voor de zon en het cynisme vierde hoogtij.

De val van de Lehmann Brothers luidde de rampspoed in. Amerikaans geklungel met hypotheken leidde tot een hopeloze neergang van het eerst zo succesvolle Nederlandse ‘Facility Advies BV’ te Nijkerk. De kantorenmarkt stortte in, bedrijven saneerden en Europa belandde in de bekende recessie. De gevulde portefeuille van Facility Advies BV raakte in ras tempo leeg.

Frenk leefde in de cocon van het gezellige kantoor. De Europese ellende trok volledig aan hem voorbij, logisch want de mensen op het kantoor hielden zich voornamelijk bezig met de administratieve backoffice. En laten we wel zijn: wie begreep nu echt iets van subprime hypotheken, renteswaps of derivaten? Laat staan dat dit zou leiden tot de neergang van een florerend bedrijf in Nijkerk.

De lege bureaus om hem heen tonen de trieste, onontkoombare werkelijkheid. Waar eerst 14 collega’s belden, mailden, schreven en babbelden, zitten nu nog drie mensen met de dreiging van ontslag boven hun hoofd.

Frenk staat op en haalt nog maar een kop koffie en biedt in een gulle bui Monique ook een kopje aan. Vervolgens probeert hij te werken, maar beland al snel op sites met advertenties voor administratief medewerkers. Het bakje werk is klein en kan wel even wachten.

Het bedrijf was loyaal aan haar medewerkers. In drie rondes vond de sanering plaats. Ieder die moest vertrekken werd keurig begeleid met outplacementtrajecten, psychologische begeleiding en afkoopbedragen volgens de kantonrechtersformule. Jan-Peter, zijn naaste collega en een van de eerste slachtoffers, vond dit een prachtig aanbod en zag een kans om ‘voor zichzelf te beginnen’. Frenk vroeg nog: ‘Maar waarin dan, er is toch helemaal geen werk?’ Het scheen Jan-Peter niet te deren, hij richtte in tempo een kantoortje in: ‘JP Facilities’. Inmiddels, zes maanden later, is zijn geld op en is er ook geen ander waarvoor hij kan gaan werken.

Maandenlang werden Monique, Frenk en Henk geconfronteerd met de schrijnende beelden van vertrekkende collegae. Degenen die achterbleven moet het maar uitzoeken. Frenk, Monique en Henk zijn niet ontslagen maar leven wel in een sfeer van onzekerheid over hun eigen toekomst. Dagelijks zien ze lege bureaus, ervaren ze de stilte rond de koffiemachine en voelen het gemis van de dagelijkse social talk. Het gezeur van Jannie over haar continue afvalrace of het geroddel van Marian over het liefdesleven van de consultants en het gepieker van Jan over zijn carrièreperspectief. Frenk mist het allemaal.

Hij heeft de situatie inmiddels in gelatenheid geaccepteerd, maar de pijn is er niet minder om. Met lood in de schoenen gaat hij ’s morgens naar zijn werk, zonder psychologische begeleiding moet hij het maar redden.

Achterblijven in de leegte is minstens zo erg als ontslag. Raar dat niemand dat beseft!

De revoluties in Noord Afrika tonen ons dat leiders als Moebarak, Khadaffi en Assad in rivieren van bloed hun troon probeerden te behouden. Tegen beter weten houden ze vol dat de troon hen rechtens toekomt en dat zij toch echt ‘de redders van hun volk’ zijn, ook nog eens door Allah geroepen. Het Europees schouwtoneel toont een vergelijkbaar patroon, maar dan in rivieren van euro’s die langzaam wegstromen. Berlusconi is wat dat betreft een fraai voorbeeld:  overduidelijk een man die zijn positie niet kwijt wil en geilt op de macht. Bovendien een alfa aapje die zichzelf ook nog eens ziet als de redder van zijn land. Ondanks alle signalen en de meer dan dertig moties van wantrouwen, de vele rechtszaken en de financiële rampen die over Italië afkomen, wilde Berlusconi niet vrijwillig vertrekken. In Zimbabwe zit zijn evenknie: Moegabe. Ook al zo’n bejaarde machtswellusteling, die een forse bijdrage geleverd heeft aan het economisch failliet gaan van zijn land.

Maar hoe zit het nu met het bedrijfsleven? Helaas niet veel anders.  Ook daar treffen wij leiders aan die zwelgen in het genot van hun positie. Kijk maar eens rond in de dure boardrooms, opgeluisterd met fantastische bureaus en design meubelen. Kijk in de garages waar de fraaie bolides geparkeerd staan en let eens op de overige privileges in termen van opties, bonussen en pensioenen.

De socialist Dominique Straus Kahn is iemand, die ook niet meer wist wat waan en werkelijkheid was. Hij logeerde in kamers van € 3000,- per nacht en reisde rond in privéjets. Hij hanteerde de Berlusconi stijl, maar vroeg niet netjes aan de dames of ze überhaupt seksuele diensten wilden leveren. Hij betaalde zelfs niet vooraf, maar nam net als Bokito wat hem rechtens toekwam. Berlusconi betaalt nog voor zijn escapades! De grote bonzen van omgevallen banken of instellingen en van multinationals als Ahold, Enron en Parmalat zijn niet veel anders. ‘Macht corrumpeert en absolute macht corrumpeert absoluut’, aldus de historicus Lord Acton in de negentiende eeuw. Het is niet anders. Hij die de macht heeft beschouwt het verwerven van privileges als een van God gegeven recht: auto, vrouwen, geld en zelfs hufterigheid.

Klinkt hier een zekere berusting in?  Nee dat niet, wel een verklaring. Mark van Vugt, hoogleraar aan de universiteit van Tilburg, stelt dat wij nog steeds leven in het ’savannetijdperk’. Dat wil zeggen dat het 10 000 jaar geleden vrij normaal en zeker verstandig was, om als groepjes samen te leven op de uitgestrekte en gevaarlijke savannes. De groep koos vervolgens leiders die toegerust waren voor hun taak. Werkte hun leiderschap niet meer, dan kwam een ander die het weer beter deed en de groep van eten voorzag en de boel beveiligde met zijn spieren of organisatietalent, zo waren ze allen gelukkig. Bij apen zie je hetzelfde, de sterkste kan het best de groep beveiligen, hij is fysiek sterker dan de rest en mag dientengevolge de hele vrouwelijke populatie bevruchten. Natuurlijke selectie heet dat en dan kom je uiteindelijk bij krachtpatsers als Bokito terecht. Leiderschap geeft privileges, DSK en Berlusconi leven dus nog steeds op die Savanne. Helaas voor hen is de wereld wat veranderd en is een moderne samenleving niet meer de savanne van weleer. We kennen bepaalde gebruiken en noemen dat cultuur, beschaving, normen en waarden en kennen de term ‘adeldom verplicht’.

De vaak misverstane Nicolo Macchiavelli schreef in 1520 dat een vorst niet moet aarzelen om onaardige maatregelen te nemen en zich oorlogsbuit toe te eigenen als een concurrerende stad overwonnen is. Daar is niks mis mee, mits de leider vervolgens de buit gaat verdelen onder de soldaten, zodat iedereen zijn verdienste heeft.  Privileges zijn uit den boze, een vorst past bescheidenheid en lange termijn visie. ‘Je bent leider in dienst van de staat en niet voor jezelf’, aldus Macchiavelli. Leiders van nu zijn soms Bokito’s die hun plicht verzaken. Bokito pakt rechten die de groep beter doen functioneren, hij neukt er op los, maar wel met een evolutionair doel: namelijk de verbetering van de soort. De graaiende toplui doen hetzelfde maar dan louter voor henzelf, op korte termijn en ten koste van de groep.

De lijst van topmensen die zichzelf behoorlijk weten te verrijken is eindeloos lang. Zeker wereldwijd waar de CEO’s van bijvoorbeeld Disney, GE, GM jaarlijks tientallen miljoenen opstrijken en dure ‘pied  á terres’ bewonen op kosten van de zaak. Frappant is dat zij niet beseffen dat ook zij slechts loonslaven zijn in dienst van een bedrijf. De ‘topmensen’ hebben zich in ras tempo rechten toegeëigend en gaan er met miljoenen vandoor, onder dekking van hun vrienden die in de RvC bivakkeren. Vaak collega bestuurders van organisaties waar zij op hun beurt weer in de RvC zitten.

En wat moeten we nu met deze leiders, wat moeten we doen? Dat is heel gemakkelijk, neem Libië en Tunesië als voorbeeld. De macht van het volk is immers groot. Zodra men begint met het ontkennen van het gezag en dit via de social media aan ieder laat weten, zijn de stoelpoten feitelijk al doorgezaagd en ligt de weg open naar betere vormen van leiderschap. Daar is lef voor nodig, want iemand moet beginnen.

Maar een gevaar ligt op de loer: zodra de leider verdwenen is, kiezen mensen vrijwel direct een nieuwe leider. Dat is meestal die man of vrouw met lef die begon te zagen en vervolgens de leiding neemt, macht verwerft en privileges pakt.

En de geschiedenis herhaalt zich, de evolutie duurt blijkbaar lang.

Geschreven door Wessel Ytsma

Ik kreeg er geen speld tussen. Hij zwierf moeiteloos over de golven van de nieuwe ‘social media’. En passant mocht ik een blik werpen op zijn Twitter account op zijn Smartphone, een blinkend exemplaar met een schier eindeloze hoeveelheid zogenaamde ‘apps’. ‘Goh, wat leuk’, zei ik mat, overweldigd door het onnut van al die bereikbare informatie. ‘En dan weten jouw volgers direct via twitter wat jij vindt van iets waarvan zij het bestaan nog niet wisten?’ ‘Precies’, zei hij, zonder ook maar enige notie te hebben van de ironie van mijn opmerking.

En zo ging het nog een tijdje door. Ik moest zeker ‘op’, zo heet dat, Hyves of Face book om leuke mensen te ontmoeten. Hij zat ‘op’ beide! En via LinkedIn kun je aan je carrière werken. Collega Henk had al 300 vrienden op linkedin. Wel ja, dacht ik, maar je kunt er geen biertje mee drinken in de kroeg, laat staan in de late uurtjes samen de wereldeconomie op orde brengen.

Ondertussen las Henk zijn laatste tweets en liet zijn volgers weten dat hij met mij een biertje zat te drinken, iets waar ik nu niet echt op zat te wachten. ‘Kijk Henk’ betoogde ik, een digitaal  medium is een middel geen doel!’  Maar het gesprek stokte. Henk had een bericht via SMS en nog wat mailtjes die hij moest bekijken en werd vervolgens ook nog gebeld op zijn multifunctionele Smart Phone. Henk’s fysieke werkelijkheid werd onderdrukt en ik keek in stilte langs de rand van mijn bierglas en ontdekte geschokt dat vrijwel iedereen digitaal communiceerde. Duimen schoten over toetsen en ogen scrolden over schermen. Mensen die continu leven in het angstige besef dat ze ‘iets’ zouden kunnen missen. Een geloof in een digitaal ‘iets-isme’? Verderop zat een stelletje met afgewend gelaat te bellen levend in een ongedeeld isolement.

In het begrip ‘sociale media’ zit iets paradoxaals. Het woord spreekt zichzelf tegen, omdat de media het sociale element verwijderen. Men communiceert zonder met elkaar te leven, op afstand over zinloze zaken. Zou je ook in de fysieke dagelijkse ontmoeting de ander vertellen dat je nu hier bent en zonet nog daar was? Dat is de tragiek van al dat bellen, sms-en, twitteren en communiceren op Hyves, Facebook of LinkedIn, het is lege communicatie zonder contact.

De filosoof Levinas heeft ooit gezegd dat een mens zichzelf pas ontdekt in de ontmoeting met de ander. ‘Pas in de blik van de ander die naar je kijkt, zie je wie je bent.’ Die mogelijkheid is door de extreme digitale communicatie ons ontnomen. We zien die ander niet meer en blijven steken in een extreem individualisme zonder zelfkritiek.

Henk zat nog steeds onverstoorbaar in zijn digitale wereld en reageerde niet op mijn aanbod voor een tweede biertje. De sociale media slokten hem op in een contact wat de alledaagse werkelijkheid ‘on hold’ zette. Ik pakte mijn spullen en ging weg. Mijn vrouw wist wel waar ik was en dat ik zo thuis zou zijn. We spreken zulke dingen af, gewoon in een gesprek waar je elkaar in de ogen kunt zien, in normaal Nederlands. Wij doen dat digiloos.

Op een dag ontdekte hij dat de recessie voorlopig niet overging en de cijfers bijna van het scherm af duikelden. ‘Er moet iets nieuws gebeuren anders gaan we de ondergang tegemoet’, brulde de voorzitter door de gang. Hij riep terstond zijn staf bijeen met de opdracht iets te verzinnen. Wat dat iets was mocht ieder zelf bedenken. De vier stafadviseurs kwamen bijeen onder leiding van de voorzitter, die vol verwachting  de tafel rond keek. Per slot van rekening zat hier de denktank van de organisatie, zij waren het verlengstuk van de hersens van de bestuurder, nietwaar!Henk, voormalig divisiedirecteur en sinds jaren staflid, trapte af. ‘We moeten nieuwe concepten ontwikkelen die de markt nodig heeft’, betoogde hij diepzinnig. Geen mens durfde tegen te spreken want Henk was wel de éminence grise van het stel.Willemijn, ook niet voor de poes, was de  jongste stafmedewerker. Zij had tot diep in de  nacht gewerkt aan een notitie en daar enthousiast  versie 4.0 op gekalkt. ‘Dat maakt indruk’, had haar partner haar verzekerd. Ze deelde haar verhaal uit en zei: ‘waar het om gaat is om iets anders te doen en te zijn. Dat is dan namelijk erg nieuw.’

De voorzitter wipte enthousiast op zijn stoel heen en weer. Hij had altijd al gedacht dat Willemijn zou doorbreken, per slot van rekening had hij haar benoemd.  ‘Een goed idee zei hij’ en keek haar knipogend aan.‘Je moet nog iets toevoegen’ vulde de derde stafmedewerker aan. Een klein mannetje die nooit iets zinnigs te berde bracht. ‘Het is eigenlijk ergens anders, anders werken’, sprak hij en keek verlegen rond.De voorzitter negeerde de beste man volkomen. ‘Genoeg gepraat nu, nog even de naam van het concept, heeft iemand een lekker bekkend voorstel?’ Willemijn zag alweer haar kans schoon en riep vol vuur: ‘reallocation of business’ of ‘the world is your office’. Ze had een Engelstalig Master gevolgd en liet dat graag weten ook.

De voormalige divisiedirecteur zei dat ‘tijd en plaatsonafhankelijk werken’ erg intelligent en ten minste Nederlands klinkt. Iedereen begrijpt dat, omdat ze dat toch al doen.‘Nou, ik vind ‘Het nieuwe werken’ veel beter’, mompelde het kleine mannetje bescheiden, waarna een diepe stilte viel.De voorzitter knikte instemmend: ‘dat klinkt kort en krachtig en is nog verkoopbaar ook.’ Het kleine mannetje bloosde en keek gelukzalig in het rond.

Een paar dagen later werd het MT bijeengeroepen. Willemijn had dag en nacht, met kind en lap top op schoot, gewerkt aan een gelikte power point presentatie voor de divisie directeuren. In snelle bewoordingen en mantelpakje ventileerde ze het nieuwe concept ‘Het nieuwe werken’.De MT leden moesten dit kakelverse idee even op zich in laten werken. Dit was buitengewoon vernieuwend en overdonderend. Niet in de laatste plaats dankzij Willemijn die op ongelooflijk hoge naaldhakken trefzeker presenteerde.‘Briljant idee’ zei de divisiemanager overheid. ‘ Inderdaad zien we steeds meer mensen gezellig thuis werken of in de Macdonald. Dit concept dekt de actuele werkelijkheid dubbelop.’

De divisiemanager M&O dacht diep na, want hij wilde graag iets zeggen, hoewel hij weinig begrepen had van het verhaal van Willemijn. ‘Uitstekend en erg vernieuwend in visionaire zin en zeker gezien de lange termijn impact op onze prospects,’ sprak hij plechtig. Het was even stil want zulke onbegrijpelijke taal verdiende gepaste aandacht, waarna iedereen door elkaar begon te praten.

‘Dit biedt perspectief voor jonge gezinnen in verband met kinderopvang’ stelde de manager bestuur. De CIO vulde aan: ‘Ze kunnen dan vanuit een verantwoord concept lang door werken en op vakantie goed bereikbaar zijn’.‘Precies’ mompelde de CFO van de club,’ en dat levert geld op’. Natuurlijk wilde hij niet zeggen dat hij er totaal niet in geloofde, hij keek wel uit!De manager faciliteiten was in een discussie meestal ‘het toefje op de slagroom’, zoals hijzelf altijd placht te zeggen. De omgeving dacht daar anders over, want men begon al op te ruimen toen hij zijn keel schraapte. ‘Heren en dame’, begon hij plechtig, ‘een mooi idee maar waar is het vastgoed in deze discussie gebleven?’

De voorzitter verloor gelijk zijn interesse. Alles wat met bakstenen te maken had was zo platvloers en grofstoffelijk. Maar de FM-er liet zich niet van de wijs brengen en vervolgde: ‘de kantoren staan al voor de helft leeg dus wat heeft het voor zin medewerkers te vragen elders te gaan werken. Ze kunnen beter op kantoor aan hun eigen bureautje zitten. Van mij mogen ze hond, kind en schoonmoeder meebrengen, ruimte zat.’

Toen stormde de HRM manager binnen, verhit en met het haar in de war en te laat, zoals altijd. ‘’Sorry’, zei ze ‘heb ik iets gemist? Het is vandaag echt Murphy’s law, ik zat in die verrekte file, bovendien is het mijn thuisdag en kon ik zo snel mijn oppas niet regelen en de internet verbinding lag er uit, waardoor ik gisteravond mijn mails niet binnenkreeg. Ik wist nergens van. Verdorie ik ben kapot. Dat thuiswerken kost je je leven, ik lijk wel een slaaf sinds de informatietechnologie. Maar goed wat is er besloten?’‘We gaan voor het ‘nieuwe werken’, zei de voorzitter gedecideerd. ‘De afdeling PR gaat met de brochure beginnen, we pakken het groots aan. Alle divisies ontwikkelen content voor ‘het nieuwe werken.’

Peter, Karel, Tom en Emanuel, samen goed voor honderden jaren advieswerk, zaten rustig  pratend een kopje koffie te drinken toen de voorzitter de vergaderruimte binnenwandelde. In korte termen legde hij de advisory board uit wat het concept behelsde. De vier goeroes waren een tijdlang stil, erg stil. De voorzitter schuifelde nerveus heen en weer in zijn stoel en vroeg zich af of hij het wel goed had uitgelegd. Toen zag hij een boze trek op het gezicht van Peter, een frons bij Emanuel en een traan in de linkerooghoek van Karel, maar het meest schrok hij van de onbedaarlijke lach van Tom.

Peter Drucker baste boos: ’ik heb ver voor de oorlog al gezegd dat mensen structuur nodig hebben, dit nieuwe werken slaat nergens op, blijkbaar hebben jullie consultants er geen snars van begrepen’. ‘Troost je’, sprak Emanuel Castells, ‘mijn magnus opus staat vol van de term digitale nomade en nu begrijpen deze sukkels nog niet wat de wereld mist: namelijk de luxe van de onbereikbaarheid.’De voorzitter begreep er niet veel van maar had geen tijd om vragen te stellen.Charles Handy snoot zijn neus en mopperde met een snik in zijn stem: ‘al mijn boeken en praatjes in de jaren zestig voor de BBC gingen over flexibiliteit en nieuwe manieren van werken. Dit is te triest voor woorden, ik voel mij gekwetst, het is oude wijn in nieuwe zakken’.

Tom Peters begon opnieuw te schateren en kon maar met moeite overeind blijven zitten. ‘Het is een geweldig idee’ , zei hij jolig en enthousiast. ‘In al mijn boeken verkoop ik dit soort ideeën. Ze zijn vaak allang werkelijkheid en ik dek ze af met een nieuwe term. Dat verkoopt magistraal en heet ‘gebakken lucht’ en het smaakt altijd naar meer.’

De voorzitter glimlachte en zag dit als een erkenning: ‘ tja meneer Peters en dat is inderdaad nu net onze core business.’

Geschreven door Wessel Ytsma

Haar vroegere schoolmaatjes, niet half zo slim hebben mooie banen verworven en verdienen goed. Zij hebben de kans gehad en deze kunnen grijpen. En zo gebeurt het vaak: de grootste talenten sneeuwen onder en niet zelden sturen de grootste brokkenmakers de multinationals aan. Daphne is niet de enige die dit overkomt. In veel bedrijven zien we dat talenten liggen te verstoffen in de catacomben van de organisatie. Ze komen er niet uit omdat de omstandigheden niet meegewerkt hebben. Zo is Christopher Langan, een van de meest intelligente mensen ter wereld met een IQ van meer dan 200 (het gemiddelde is 100, een beetje talent heeft 120 en Einstein had 150), uieindelijk houthakker geworden omdat hij zich niet kon aanpassen aan het universitaire systeem. Intelligentie is overigens maar één factor om succes te hebben in het leven. Het moet ook een beetje meezitten. Snowboardster Sauerbrij, de Hollandse pianovirtuozen de broertjes Jussen of iemand als Sven Kramer zouden er niet gekomen zijn als papa en mama hen niet  geholpen had. Talent alleen is gedoemd te mislukken: je hebt ook geluk, een goede omgeving en veel motivatie nodig om ‘er” te komen. Het allerbelangijkste is oefening. In haar promotieonderzoek toont Dr. Anique de Bruin aan dat vrijwel iedere topper meer dan 10 000 uren heeft geoefend alvorens het succes kwam. En dan maakt het niet uit over welk talent we het hebben. Dit geldt voor de pianist, leraar, manager, schaatster, schaker, hardloper of de kok. Succes vooronderstelt vele uren oefening met passie en doorzettingsvermogen. Ook de talentvolle Beatles kwamen pas in het beeld na meer dan 10 000 oefenuren in het Hamburgse podiumcircuit.

Een High Potential (Hipo) is iemand waarin het bedrijf meer dan gemiddelde mogelijkheden ziet en die men dus wil exloiteren. Maar die man of  vrouw met mogelijkheden moet kunnen oefenen en fouten mogen maken. Een Hipo wordt gezien en krijgt faciliteiten van de baas om zich te ontwikkelen en door te groeien, om het beste uit zichzelf te halen. Tot wederzijds genoegen! Het probleem is dat juist diegenen die buitengewoon getalenteerd zijn in het verleden deuken hebben opgelopen, waardoor hun mogelijkheden verstopt geraakt zijn. De Daphnes onder missen de sociale vaardighed om in het zicht van de baas te komen en mogelijkheden te creeeren. Ze krijgen geen gelegenheid om te oefenen.

De goede manager speurt juist naar dit talent.  Dat is moeilijk want de meeste pareltjes zijn door het leven behoorlijk verkleurd. Zoekt en gij zult vinden, het loont de moeite.

Wessel Ytsma

 De afgelopen periode heb ik een geweldig boek gelezen: ‘De Prooi’ over de ondergang van de eens fameuze ABN-Amro Bank. Het is een aardig lijvig werkje waarin als het ware in een toneelspel allerlei zaken voor het voetlicht komen en talloze personages om elkaar heen dartelen. De belangrijkste hoofdrolspeler in dit spel is Rijkman Groenink, sinds begin van deze eeuw de voorzitter van de raad van bestuur van ‘De Bank’.

Ik zal u het plot van het boek vertellen. Door een uiterst gebrekkige strategie en een voorzitter die misschien nooit voorzitter had mogen worden is ABN-Amro langzaam maar zeker door het putje van de ondergang gespoeld. Erg jammer want het was 150 jaar lang, inclusief haar voorgangers een hele fraaie organisatie.

Het mooie van dit boek is dat auteur Jeroen Smit langzaam maar zeker de processen binnen de bank nauwgezet fileert en aan de lezer aanbied. En ik kan u verzekeren dat dit boek voldoende leerstof bevat voor een cursus management. Alles kom je tegen: van fusie perikelen tot costcontrol, van machtsspelletjes tot autistische leiders met een blinde trots. Met andere woorden alles wat een facilitair manager in zijn dagelijkse arbeid ook tegen komt. Want zeg nu eerlijk: kennen we allemaal niet die manager, die nooit luistert maar louter bezig is met zijn positie, of de bazen die vinden dat rücksichtslos 10% bezuinigd moet worden of de strategische draaikonten in de staf? Ja toch, met andere woorden de wereld van ABN-Amro kent een hoog ‘aha erlebnis’ gehalte.

Neem nu de u welbekende teambuilding, ergens op de hei in Drenthe of in de bossen in België. Vaak een sfeer van survival met ellenlange discussies over strategie rond het kampvuur of aan de toog. Bij De Bank deden ze hetzelfde, maar dan in de Marokkaanse woestijn met tochten in jeeps die niet eindigden in saamhorigheid, maar juist in egostrelende competities tussen bestuurders. Vervolgens werd in dure hotels, in een even competitieve sfeer over de strategie van ABN-Amro gesproken. Interessant is dat de gekozen strategieën veelvuldig wisselden, waardoor de lagen onder de bestuurders de pest in kregen. Herkenbaar nietwaar?

Ook is interessant te lezen hoe het spel om de macht verliep en mensen vakkundig uitgerangeerd- of juist binnengehaald werden door de voorzitter, die steeds meer in zijn ivoren toren wegkroop en ‘de boel de boel’ liet. Kennen we allemaal niet het vluchtgedrag van degene die boven ons gesteld zijn. Als je ze nodig hebt zijn ze er opeens niet.

Een van de oorzaken van de teloorgang van ‘De Bank’ is de omhelzing van het Angelsaksische aandeelhoudersmodel. Hierbij gaat het vooral om het omhoog krikken van de aandeelhouderswaarde. Met andere woorden de beurskoers is de dominante factor voor het te volgen beleid. Hoe hoger de beurskoers hoe meer het bedrijf waard is, hoe sterker haar positie en hoe meer het korte termijn denken hoogtij viert. Bij ABN-Amro kwam niet de klant maar de aandeelhouder op de eerste plaats en direct daarna iedereen die in zijn of haar contract een bonus afspraak had opgenomen! En dat heeft de bank mede de das omgedaan, want op bepaalde momenten verdienden de bankiers vele malen meer dan er aan resultaten binnenkwamen. En dan praten we niet over miljoenen maar over miljarden! Toen men dit eindelijk doorhad werd de strategie maar weer veranderd. De bank was aanvankelijk van plan door overnames groot te worden en toen dat niet lukte werd ze zelf maar prooi. Louter om te overleven, waarbij de vraag gesteld mag worden: en wie overleefde dan?

De geschiedenis van ABN-Amro is een waarschuwing voor een trend die heel Europa lijkt te overspoelen. Namelijk de trend van de bonus en de aandeelhouderswaarde. Deze cultuur staat haaks op die van de facilitaire dienstverlening. Facilitaire managers hanteren vanuit hun wezen het zogenaamde Rijnlandse model waarbij de stakeholders (alle belanghebbenden) centraal staan.

Gelukkig gaat het in facilitair management nog steeds om de klant, maar hoe lang nog? Vandaar dat facilitaire mensen ‘De prooi’ moeten lezen om anderen te laten zien dat zij niet zo zijn als die op winstbejag uit zijnde managers. Het is een mooi erfgoed dat facilitair management, laten we dit vooral koesteren en tot voorbeeld stellen.

 Door: Wessel Ytsma

]]> http://ytsma.com/123/123/feed 0 http://ytsma.com/120/kleur-bekennen http://ytsma.com/120/kleur-bekennen#comments Fri, 08 May 2009 12:19:39 +0000 Wessel http://ytsma.com/?p=120 Personal branding is een typisch onnederlands verschijnsel. Namelijk jezelf als merk verkopen met een duidelijk herkenbaar en congruent profiel. Het is jezelf zodanig neerzetten dat men ‘niet meer om je heen kan’,  je zet je woorden, je daden en je persoon in de felle spotlights. En dat vinden we in ons landje vaak niet zo leuk, waardoor menigeen het hoofd niet meer boven het maaiveld durft uit te steken. Een grote grijze massa is het resultaat. Dat is jammer want juist degenen met kleur maken de wereld interessant. Zeggen we immers niet in positief waarderende zin: “hij is een kleurrijk persoon”.

Voor heel veel mensen voelt het ook raar en onwennig aan om zichzelf als merk of brand te verkopen. Toch verschilt personal branding niet zo heel veel van het verkopen van een bekend merk. Het zijn dezelfde principes: je wilt dat beelden blijven hangen en dat mensen daaraan terug denken. In feite komt het neer op Handy’s uitspraak: “do you have a story to tell?” Wat heb jij de wereld te bieden en hoe zorg je dat jouw verhaal blijft plakken!  Een van de belangrijkste elementen van personal branding is het maken van keuzes en dat is moeilijk. Kiezen betekent je focussen op een bepaalde zaak en daarmee tegelijkertijd een heleboel andere zaken links laten liggen. Met het kiezen ontstaat vaak de twijfel: “heb ik de juiste keuze gemaakt?”  Dat is op zich niet erg als je je maar bij de keuze houdt. Topsporters geven ons daarin een goed voorbeeld. Zij maken keuzes en richten zich vervolgens op een ding en zijn daarin succesvol. Youri van Gelder (de ringen) en Rafael Nadal (tennis) zijn fraaie voorbeelden. Maar ook in de politiek komen we branding tegen, denk maar aan Wilders, Sarkozy of Berlusconi. Hun merk is duidelijk.  Door hun focus zetten ze zichzelf heel knap op de kaart.

Ook managers worden gekenmerkt door een specifieke stijl waardoor ze zichzelf onderscheiden van hun collegae. In Nederland kennen we markante topmanagers als Scheepbouwer van KPN, de IT belegger Pieper, de ex-Philips CEO Jan Timmer of de onlangs overleden excentrieke Eckart Wintzen. De persoonlijke kleur van de manager geeft het bedrijf een speciale glans wat effect heeft op de waardering door de omgeving. Wat geldt voor een bedrijf geldt ook voor een afdeling. Facilitaire afdelingen zijn gebaat bij managers die hun hun personal brand ontwikklelen, want met de persoonlijke kleur ontwikkelen ze mede ‘de facilitare afdelings brand’.

Dus facilitaire managers: ontwikkel je personal brand, steek je nek uit en beken kleur! 

Het-ssc-en-de-teleurgestelde-verwachting.pdf

Maar dat is juist wat de meeste organisaties nu eens niet zouden moeten doen! Soortgenoten dobberen namelijk snel mee op de gestage golfslag van het bedrijf of de instelling. Ze worden snel ingewerkt in de cultuur, maken zich de bestaande mores eigen en gaan vervolgens op in de massa van de organisatie. De eens zo kleurrijke nieuwe medewerker verliest zijn mooie tinten en vervaagt in het grijs van de groep. Helaas, op deze manier vernieuwt een bedrijf zichzelf nooit. Vernieuwing vraagt juist om mensen die ‘anders’ zijn, die niet langs de gebaande paden gaan maar omwegen voorstellen om nieuwe werelden te ontdekken. Creatievelingen die vreemde zijsprongen maken om, raar maar waar, heel ergens anders terecht te komen dan wat gepland was. Bedrijven hebben mensen nodig die néé durven zeggen en die de procedures durven tarten. Niet bewust, maar gewoon omdat ze de dingen anders zien, vanuit verschillende invalshoeken, waar collega’s nooit aan gedacht zouden hebben.

Innovatieve geesten zijn leuke mensen, creatief maar ook lastig om aan te sturen omdat ze de dingen nooit ‘gewoon’ doen. Ze zijn hun tijd vooruit en worden daardoor vaak niet begrepen. Organisaties trachtten uit alle macht deze medewerkers in het keurslijf van procedures en regels te krijgen. ‘Het zijn lastpakken die op verkeerde tijden werken, die bezig zijn met allerlei zaken en dus niet met wat de afspraak was, die zich niet houden aan de procedures en dus niet begrijpen hoe het hier werkt’, aldus de omgeving die hiermee een moordaanslag pleegt op de innovatie kracht van haar eigen talenten. Innovatieve medewerkers zijn niet lastig, integendeel het zijn vrije geesten die de organisatie juist de ruimte moet geven om tegen de heersende dogma’s en vastgeroeste gewoontes in te gaan! Vaak doen we de dingen omdat de procedure of regel erom vraagt terwijl geen mens zich meer afvraagt waarvoor de regel ook alweer gemaakt was? Eigenlijk zou een vernieuwend bedrijf boven haar advertenties ‘dwarsliggers gevraagd’ moeten plaatsen. Een dwarsligger durft nee te zeggen omdat hij vindt dat het anders moet.

Maar dat durven we niet. En daarom nemen we de sollicitant aan die perfect in het team past en na een paar weken zijn verwondering over de cultuur kwijt is. Van hem hoef je de vernieuwing in ieder geval niet meer te verwachten.